Ротационите прогнози не се ништо ново, но морам да истакнам дека повеќето хотели не ги користат, а навистина треба да ги користат. Тоа е неверојатно корисна алатка која буквално вреди злато. Сепак, не тежи многу, но откако ќе почнете да ја користите, таа е неопходна алатка што мора да ја имате секој месец, а нејзиното влијание и важност обично добиваат на тежина и интензитет во последните неколку месеци од годината. Како и заплетот во добра мистерија, може да земе ненадеен пресврт и да произведе неочекуван крај.
За почеток, треба да дефинираме како произведуваме променлива прогноза и да ги посочиме најдобрите практики околу нејзиното создавање. Потоа, сакаме да разбереме како ги комуницираме нејзините наоди и конечно сакаме да видиме како можеме да ја искористиме за да ја промениме финансиската насока, давајќи ни повторно шанса да ги оствариме нашите бројки.
На почетокот мора да има буџет. Без буџетот не можеме да имаме променлива прогноза. Детален 12-месечен буџет на хотелот кој го составуваат менаџерите на одделите, го консолидира финансискиот лидер и го одобрува брендот и сопствениците. Тоа секако звучи едноставно и лесно, но е сè друго освен лесно. Прочитајте го блогот во страничната лента за тоа зошто е потребно толку „проклето долго“ за да се создаде буџетот овде.
Откако ќе го одобриме буџетот, тој е трајно заклучен и не се дозволени повеќе промени. Останува ист засекогаш, речиси како волнест мамут од одамна заборавено ледено доба - никогаш нема да се промени. Тоа е улогата што ја игра прогнозата во тек. Штом ќе влеземе во новата година или многу доцна во декември, во зависност од распоредот на вашиот бренд, ќе ги прогнозирате јануари, февруари и март.
Основата за 30-, 60- и 90-дневната прогноза е секако буџетот, но сега го гледаме пејзажот пред нас многу појасно отколку кога го пишувавме буџетот, да речеме, август/септември. Сега ги гледаме просториите во книгите, темпото, групите, а задачата што ја имаме е да го прогнозираме секој месец најдобро што можеме, а воедно да го задржиме буџетот како споредба. Исто така, се споредуваме со истите месеци од минатата година како значајна споредба.
Еве еден пример за тоа како ја користиме ротирачката прогноза. Да речеме дека сме буџетирале REVPAR во јануари од 150 долари, февруари 140 долари и март 165 долари. Најновата прогноза покажува дека се приближуваме до целта, но заостануваме. REVPAR во јануари од 130 долари, февруари 125 долари и март 170 долари. Мешан резултат во споредба со буџетот, но очигледно заостануваме во темпото и сликата за приходите не е одлична. Па, што правиме сега?
Сега се вртиме и фокусот на играта се врти од приходите кон Републиканската партија. Што можеме да направиме за да го ублажиме изгубениот профит во првиот квартал со оглед на нашето прогнозирано намалување на приходите во споредба со буџетот? Што можеме да одложиме, одложиме, намалиме, елиминираме во нашето работење кога станува збор за плати и трошоци во првиот квартал, што ќе ни помогне да ја намалиме загубата без да го убиеме пациентот? Тој последен дел е клучен. Треба детално да знаеме што можеме да фрлиме од бродот што тоне без тој да ни експлодира пред лицето.
Тоа е сликата што сакаме да ја создадеме и управуваме. Како можеме да ги одржиме работите што е можно повеќе заедно во однос на профитот, дури и кога профитот не се материјализира како што сме планирале во буџетот. Месец по месец ги следиме и прилагодуваме нашите трошоци колку што е можно повеќе. Во овој сценарио, само сакаме да излеземе од првиот квартал со поголемиот дел од нашата кожа сè уште стабилна. Тоа е прогнозата во тек во акција.
Секој месец ја ажуриравме сликата за следните 30, 60 и 90 дена, а во исто време ги дополнуваме „вистинските месеци“, за да имаме сè поголем поглед на хоризонтот кон крајната цел - буџетирана Републиканска партија на крајот од годината.
Да ја искористиме априлската прогноза како наш следен пример. Сега имаме фактички податоци за јануари, февруари и март! Сега ги гледам YTD бројките од март и заостануваме во приходите и Републиканската прогноза во однос на буџетот, плус најновата прогноза за следните 3 месеци и конечно буџетираните бројки за последните 6 месеци. Цело време го држам окото на наградата - крајот на годината. Прогнозата за април и мај е силна, но јуни е слаб, а летото е сè уште предалеку за да се возбудувам премногу. Ги земам моите најнови прогнози за април и мај и гледам каде можам да надоместам за дел од слабоста во првиот квартал. Исто така, имам ласерски фокус на јуни, што можеме да затвориме и да ја исправиме големината за да можеме да ја поминеме првата половина од годината на или многу блиску до буџетираниот Републикански процент.
Секој месец актуелизираме друг месец и ја пишуваме нашата прогноза. Ова е процесот што го следиме во текот на целата година.
Да ја искористиме септемвриската прогноза како следен пример. Сега ги имам резултатите од август до крајот на годината и сликата за септември е солидна, но октомври, а особено ноември, се далеку зад нас, особено со темпото на групата. Тука сакам да ги соберам силите. Нашиот буџет на Републиканската партија на 31 август е супер блиску. Не сакам да ја изгубам оваа игра во последните 4 месеци од годината. Ќе вложам максимални напори со моите тимови за продажба и управување со приходи. Треба да поставиме специјални понуди на пазарот за да ја надоместиме слабата групна слика. Треба да се осигураме дека нашиот краткорочен фокус е насочен. Што можеме да направиме за да ги максимизираме приходите и да ги минимизираме трошоците?
Не е ракетна наука, туку е како го управуваме буџетот. Ја користиме променливата прогноза за да се држиме што е можно поблиску до буџетската републиканска прогноза на крајот од годината. Кога заостанувавме, ги удвоивме идеите за управување со трошоците и приходите. Кога напредувавме, се фокусиравме на максимизирање на протокот.
Секој месец, сè до декемвриската прогноза, го изведуваме истиот танц со нашата постојана прогноза и буџет. Така ефикасно управуваме. И, патем, никогаш не се откажуваме. Неколку лоши месеци сигурно значат дека претстои одличен месец. Секогаш велев: „Управувањето со буџетот е како играње бејзбол“.
Побарајте го претстојниот текст со наслов „Чад и огледала“ за тоа како да ги потцените и претерувате со остварувањето на резултатите на крајот од годината, а во исто време да ги наполните вашите плакари.
Во Hotel Financial Coach им помагам на хотелските лидери и тимови со коучинг за финансиско лидерство, вебинари и работилници. Учењето и примената на потребните вештини за финансиско лидерство е брз пат до поголем успех во кариерата и зголемен личен просперитет. Значително ги подобрувам индивидуалните и тимските резултати со докажана повратна инвестиција.
Јавете се или пишете ни денес и закажете бесплатна дискусија за тоа како можете да создадете финансиски ангажиран лидерски тим во вашиот хотел.
Време на објавување: 13 септември 2024 година
